导读
企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。关于组织能力建设，这三个核心问题是绕不开的：第一，为什么组织能力很重要？第二，到底什么是组织能力？第三，组织能力建设过程中要注意什么？希望本文给你启发。
文章字数7268字
阅读约需18分钟
组织能力建设的三个核心问题：第一，为什么组织能力很重要？第二，到底什么是组织能力？组织能力的核心构成；第三，组织能力建设过程中的关键命题。
01
为什么要建设组织能力？
组织能力是企业形成核心竞争力的关键，也是企业跨越周期屹立不倒的真正内在力量。
总结企业的发展规律，事实上，绝大多数企业最初的成功都是属于偶然的、“一不小心”的，企业从起步阶段的想活下去、活得更好一点，到抓住机遇、做大做强，从而实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。
对事业的追求，核心应是对产业竞争力的追求。抛离了对产业竞争力的追求，则不是真正的事业的概念。企业经常所讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。
从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力提高；而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在三个方面。
1.“品牌”。需要注意的是，品牌不是指打广告，而是企业的研发、生产、营销、人力等方面所凝聚在客户心智中的深刻印象。在客户或消费者心智中形成强势品牌，具有很高的竞争壁垒。这也是有些企业倒闭后，其品牌依然很值钱的原因。品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦在客户心目中形成强烈的心智地位，想改变它或者替代它是很难的。因此“品牌”是核心竞争力的第一个体现。
2.知识累积性复杂系统。一家不属于高科技行业的餐饮企业能不能做成一个很牛的企业？当然可以。决定这家餐饮企业最终能否成功的关键因素是品牌和可累积的复杂系统，例如，中央厨房、冷链供应链、门店运营体系，如果这家餐饮企业能够把这些具有较强不可替代性的知识累积性复杂系统做出来，就会形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子是百果园，其核心竞争力就是“系统+品牌”。
3.高壁垒的技术。企业界流行这样一种说法——“超一流的企业做标准”，很多企业认为能够参与到制定国家行业标准的队伍中，就是超一流的企业了。这实则是个误解，对标微软、英特尔、高通这些世界顶级公司，不难发现，“超一流企业做标准”，其实做的是知识产权，是技术，并且是底层的、基础性的、高壁垒的技术。这才是企业的核心竞争力。
进一步看，核心竞争力形成的背后是组织能力，企业要打造核心竞争力、形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，最终都离不开组织能力的支撑。
为什么这么说？我们可以思考一下一个企业的核心竞争力究竟是怎么形成的？比如说技术，如果企业没有好的研发团队，没有形成好的研发人才梯队和研发管理体系，又没有有效的研发激励动力机制，技术的核心竞争力能形成吗？显然不可能。
再比如品牌，如果营销、生产、研发都没有很好的管理体系，没有很好的人才梯队，没有很好的机制，怎么能够形成有影响力的优秀品牌？
还有高壁垒的知识累积性复杂系统的形成，如果没有人才梯队的持续建设，没有很好的激励机制激发大家持续成长，也没有高效率的管理体系保障人才梯队和动力机制的相互作用，怎么能形成累积性知识系统？
这么推导下来，背后的逻辑就清晰了——企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。优秀的组织能力才是一个企业走向卓越，持续发展的核心内在力量。
02
组织能力的核心构成是什么？
从组织能力的建设这个角度看，组织能力的内涵包括四部分，我称之为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。
这四个构件之间的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。
1.人才梯队
需要注意的是，组织能力的第一构件是“人才梯队”而不是“人才”。因为单一的“人才”概念不能转化为组织能力，而“人才梯队”则具有组织能力。
比如，企业常依赖能人，可是一旦能人出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端，形成人才梯队后，这个问题就能够避免。有人出了问题，下面还有七八条枪可以替补。因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵，有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。
2.管理机制
管理机制的本质是激发员工的动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发动力、持续奋斗、打胜仗，这主要是由管理机制来驱动的。
3.组织体系
这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常所讲的组织结构，而是组织结构当中的各业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的能力营盘。二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。
另外，温氏打造的“公司+农户”的运营模式，是一套比较完善、值得借鉴的运营系统，值得一提的是，在运营体系的定价方法方面，该系统包含了60余种定价模型和10余种基本模型。这就是我一直强调的，企业或组织在发展过程中只有逐步建设、持续完善各类系统，形成套路，才会相对成熟和稳定，才能变得更加高效。
4.企业文化
企业文化是被大多数人所误解的一个概念。很多人习惯把企业文化搞的神神秘秘，很多人认为阿里巴巴集团取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。但实际上，这并不能决定企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户、如何竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。
可以说，文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够真正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。
总结起来，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。
03
组织能力建设中最怕出现什么问题？
建设组织能力的过程中，往往会经历一个必然阶段：当企业突破了商业逻辑这道关后，会面临快速拓展的机会窗口，伴随而生的一个核心问题是，战略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。其原因是，绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。
为什么我们经常说，小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条小船，你却按照大船去做内部系统，一定玩完！但小船发展大了之后，如果仍然是小船的系统，那也会玩完！
从小船系统转型到大船系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且还需要在高速运行中，将小船系统转型为大船系统，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫做二次创业阶段，二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。
在这个阶段建设组织能力时，往往存在一些普遍性问题，我归纳，有三个关键命题，这三个关键问题像大海中的暗礁，不识别出来、不加以防范就很容易撞翻船。
1.导向问题。组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”的现象。
“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，是我们在组织能力建设（管理建设）的四大导向。但现实中，很多的管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设，另一方要回归常识，回归到导向上来判断这些“专业”是否用对。
正如我经常举的一个例子，我军当年在井冈山时期，就办了红军大学，红军大学就类似于企业的培训工作。那个时期的培训主要有三项内容，一是培训如何打枪，二是培训如何筹粮筹款，三是培训如何做群众的宣传鼓动工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。
2.本质问题。组织能力建设时经常出现的第二个问题是，没有真正把管理手段背后的本质理解透，这样就是会产生“专业性的正确，本质性的错误”。
例如，绩效管理中经常会出现两个错位，第一个错位是员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都是90多分，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑。或者尽管公司业绩在高速发展，但是想解决的关键问题很多都没有解决。
出现这种错位的原因不在于绩效管理方法和工具的选择上。也就是说，无论把KPI改成平衡计分卡，还是把平衡计分卡改成OKR，本质上都是一样的。平衡计分卡的战略地图，就是一个公司级的OKR。
导致员工绩效与公司绩效错位的本质原因是——“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如说想要的是收入增长，那么员工绩效表现都很好，说明收入增长实现了；想要的是竞争力提升，员工考核很优秀，那么表明公司的竞争力实现提升了；想要的是解决一些关键问题，考核的是这些关键问题，员工表现优秀，也说明这些关键问题就解决了。
要做到上述这些“考核的就是你想要的”，本质是要做好目标管理——我要打什么仗？要打胜仗，有哪些关键领域，这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？那么，我们应该做什么，做到什么程度，谁来做？过程中如何督导、支持、解决问题等等。只有搞明白了这些，公司要考核什么就有了正确的基础。很多企业把绩效管理交给人力资源部去做，而忽略了公司各层级对目标管理中这些问题的思考本身就是绩效管理的过程。
要把目标管理做好，核心和关键是要有打胜仗的业务能力的将军。很多中小企业会发生这样的现象：老板上了MBA之后回去按照理论进行“正确的瞎管理”。例如，企业做到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的动力、下属不能成长，董事长应该多去打高尔夫球。可实际上，有些企业老板放权之后，公司确实发展得很好，而有些企业老板在放权之后，公司则是一团糟。之所以会出现两种截然相反的效果，关键在于企业是否具有打胜仗的业务能力的将军。如果一个企业缺乏能打胜仗的将军，而老板是为数不多能打胜仗的将军，那么在这种情况下，老板放权的结果就是公司连打什么仗、怎么打胜仗都想不明白，更何谈分解任务、承担责任？最后只会是一团糟。
真正理解“有打胜仗的业务能力的将军”，目标管理才能做对。在缺乏这种将军时，一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打赢仗。同时需要强调的是，一把手在组织大家打胜仗时，要有耐心，不要直接给答案，要不断“质询”，让大家发生思考、参与责任，只有这样目标管理才能做对，才能打胜仗。这也是在培养队伍。
现实中，人们往往把管理问题简单归结于没有找对管理工具或者管理模式，但这并不是真正的问题。要理解真正的问题，一方面要深刻理解实际情况，另一方面要理解这些管理方法论背后的本质。比如上文举到的例子——绩效考核的一个关键是要考核你想要的，就是要做好目标管理；做好目标管理，关键在于有打胜仗的业务能力的将军。理解了这些本质性规律，我们才能不被理论、模式、招式所绑架，真正解决问题，从而正确地进行组织能力建设。
3.导向的系统一致性。符合导向就某一件事、某一个点来讲是容易的，但是整个管理系统都能够符合我们所倡导的导向，难度就很大了。因此建设组织能力时，面临的一个最大难题，就是导向的系统一致性。
2002年，我和一个在华为工作的小兄弟一起吃饭，小兄弟是安徽人，很聪明又很勤快。他告诉我，他在华为没有前途了。我很奇怪，问他为什么，他只回答了一句话，“华为今年派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但是以后升职的机会、股权的机会跟你没关系了。”
从这个案例来看，激发奋斗似乎非常简单，所有的激励机制按照这个导向去做就行了。但是有多少企业能够做到？一个公司中，一把手被干掉之后副手不能提拔，下属不满意这个团队想要调离将会降级使用，这是鼓励大家要团结一致打胜仗。企业本身是相当复杂性的，要在方方面面的管理建设中始终遵循、落实正确的导向，并非易事。
导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题，这也是企业发展过程中的一个普遍现象，究其原因，在企业创立初期，导向全部归结到老板，老板身兼数职——既是最大的营销负责人、最大的产品经理，又是最大的供应链负责人、最大的人力资源负责人，导向就自然而然的统一了。但是当企业组织不断发展壮大后，各类系统开始复杂，营销系统、研发系统、供应链系统等等，各有人管，各自的想法、语言很难一致，而这时的老板也无法做出全面统一的了解判断。
要解决这个难题，我一直认为，当年华为的做法值得学习——华为基本法。
关于华为基本法，很多人其实并不一定理解它真正的作用。事实上，华为基本法同时解决了三大问题：
第一是它实现了导向系统一致性的核心抓手这个问题。华为基本法是任正非先生对企业持续成功的系统原则的总结，明确表达出了企业在不同关键领域所要坚持的相对应的导向策略，从而形成了企业内部的共同目标、共同原则和共同语言。
第二是团队管理素质和能力建设核心工具这个问题。因为在华为基本法的制定过程中，也包含着华为不同团队一起参与和讨论的成果。
第三就是促进了组织能力建设的导向系统一致性。华为各个体系、团队皆按照华为基本法所明确的原则体系行动，不断依照这些指导原则去建设系统、处理业务和事件，企业自然而然实现了导向的系统一致性。
最后有必要提一下企业文化的表达问题。常见的企业文化表达方式有两类，一类表达方式为理念式，例如团队、创新、速度；另一类表达方式是华为基本法式，看上去就像一本教科书。华为基本法式的表达方式，其优势就是容易转化为行动，便于实现导向的系统一致性，确是一个很好的工具。以用人原则举例，比如优先从优秀团队中选拔人才，这样一来团队理念就落地了，大家必须团结一致把业绩做好，才能够获得更多被选拔晋升的机会；优先选拔培养人的人，团队理念落地了，就是必须培养梯队，否则就会失去被选拔晋升的机会；优先选拔具有自我批判精神的人，团队理念也落地了，这样就可以避免公司中“你指责我，我指责你”这样的协同难问题。
相关链接
葛晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计
中国企业抓住了第一波城市化机遇，勤奋创业，取得了基于业务的成功，从而把事业做大。完成了第一阶段的创业后，企业随之面临的问题是，组织能力建设与业务增长之间的巨大缺口。面对这一缺口，多数企业不想摆脱路径依赖的惯性，寄希望于依靠和重走第一波创业时的经验、旧路，来迅速解决缺口问题。事实证明，这显然是行不通的。
关于组织能力建设，目前在实践层面上，尤其是企业方面，存在着误区。产生误区的本质原因是企业的心态过于着急。
1.组织系统性建设需要克服急躁心态
企业前期的成功路径是，在城市化的进程中抓住了机会，发展业务，壮大事业。彼时的成功偏重于机会导向，而系统性较弱。现阶段的成功路径，则更需要依靠系统建设，企业的思维方式也要从机会导向往系统建设导向上转变。
具体来讲，现在这个阶段，企业的持续成功需要一套完整的系统匹配，建设一套系统往往会经历比较漫长的过程，很多企业因此耐不住寂寞，总是很着急地寄希望于有一套神秘的方法，能够让自己快速实现组织能力的提升，能够赢得下一波的成功。这是一种比较弥漫的普遍心态。
企业的二次创业阶段，是企业实现突破性增长的阶段，也是企业生命中的转折阶段。企业经过这个阶段实现持续成功，需要不同于点状的系统性建设，这是急不得的，企业家对此应当有清晰地认识，并且及时调整心态。
以华为举例，华为的体系建设和成功并非一朝一夕，其文化的贯彻和落实经历了大概二、三十年的时间。放眼当企业，普遍缺乏的是组织能力建设时所必须的系统性思考与建设定力。这个事情不能着急，必须要一步一步来。
2.组织系统建设要先做好顶层设计
企业在建设机制时需要先想清楚总体原则，做好顶层设计，通俗地讲，就是企业要把整个机制、体系做成什么样子，对人才队伍有什么样的要求等问题全部想清楚了，再着手构建人才梯队、机制体系，这样才构成系统性。比如，组织能力建设中，人才梯队是关键要素，人才梯队建设中，专业技术是关键要素。
而在现实情况中，很多企业会很着急地、简单地把组织能力建设等同于组织结构建设。可是需要注意的是，如果不完成系统思考而仅仅依赖组织结构图，企业无法长远发展。若要清楚了解这个问题，需要清楚各个体系、导向上的基本原则。
以组织结构设计为例，当一个企业从单一业务状态变成多元化业务状态，就必然会面临组织的进一步分化。在组织分化的过程当中，企业不可避免地需要考虑集权、分权的问题，要考虑两级组织结构设计的问题。
而最终决定一家公司应该分权或是集权，则需要有一系列基本要素约定。本质上看，通过中央集权的方式保证或是控制每一个业务单元的发展方式，几乎不可能使得一个组织、一家公司发展壮大。因此从长远来看，企业或组织的裂变，必然需要一个有序的分权状态，能够让每一个业务单元承担经营责任，具有主体意识，激发活力。
需要注意的是，上述原则的使用也有约束性条件，例如团队的成熟度和组织本身体系的成熟度。在管理体系不成熟、不健全的情况下，亦或是公司核心团队经营管理能力不强、不具备企业家水准的时候，就无法分权。当管理体系和团队两者的成熟度都较高的时候，就具备了分权的条件，反之，当两者成熟度相对较低的时候，则应更加倾向于相对于集权。
分权或是集权，其背后都指向同一个目标——保证该阶段业务运营有序，能够打胜仗，这是底层的本质和原则。对于企业或组织而言，每一个阶段的导向可能会有所不同，例如在眼前这个阶段，企业采用相对集权的方式的同时，也去匹配机制，匹配体系，待发展到体制机制、人才梯队、核心团队水准等制约性因素均成熟后，企业或组织再进一步做大时，就具备了分权的条件。
管理本身并非一成不变的定式，它会随着要素的变化而对整个系统做出调整，规律是，系统首先通过顶层设计确定一个基本导向和规律，在每一个不同的阶段依据要素的变化状况，找到要素变化的本质；在本质不变的情况下找到这个阶段的指导性原则，随着不同阶段的变化，指导性原则也会随现实变化发生某些调整，但无论阶段如何调整变化，导向都应该是一致性的，它始终在一个系统里不断向前演进、迭代。
